Her zaman anlattığım şekilde bu makalemi küçükten büyüğe, özelden kamuya her kurum için kaleme almaktayım. Amacım yarım asırı geçen yönetim danışmanlığı hayatımda gördüğüm başarılı ve maalesef daha az başarılı kurum ve kuruluşların başarı ve başarısızlık nedenleri arasında belki de ilk sırada olan organizasyon yapılarıdır.
Organizasyon yönetim bilimi içerisinde “önemli bir altyapı” ve “ana sistem” olarak her zaman önemini korumuştur. Her ne kadar “bin dokuz yüz seksenli yılların başlarında” bazı sivri zekalı yönetim danışmanlarının organizasyonların anlamsızlığı bağlamındaki “aptalca” yaklaşımları olsa da bu zevat daha on yıl geçmeden tükürdükleri zırvaları yalamışlar ve organizasyon sisteminin gerekliliğine tekrar karar vermişlerdir.
Organizasyon sistemi gerçekten de altyapıdır. Bu sistem yoksa veya uzman elinden çıkmamışsa, çoğu kez de sistem olsa da uygulamayan yöneticiler varsa, diğer hiç bir sistemi oturtamaz ve dört dörtlük verim ile kullanamazsınız! Bilgi Akış Sistemi olsun, Performans Değerlendirme ve Liyakat Takdiri Sistemi olsun, Kariyer Planlama ve Terfii Sistemi olsun, tüm bunlar doğru yapılmış ve çalıştırılan organizasyon sistemine bağlı ve bağımlıdırlar.
Gerek yurdumuzda gerek yurt dışında eline cetvel alan veya bilgisayardaki uygun programları kullanan bazı kişiler “akıllarınca” organizasyon dizayn etmekte ve “bilimsel hiç bir kurala uymayan” bazı saçma uygulamalara yol açmaktadırlar. Bu tarz sözde organizasyon dizayn edicilerin en çok düştükleri hataların başlıcaları şunlar olmaktadır.
- Unvan yaratma çabası.
- Bir yukardaki maddeye bağlı olarak, elemanı elde tutma kaygısı.
- Alışılmış olan ve kurum daha yeniyken olan bazı işleyişlere takılı kalmak.
- Mevcut yönetici ve çalışanlara kendi iş tanımlarını yaptırtmak ve bunu doğru, yeterli varsaymak.
- Görev tanımlarını benzer bir başka işletmeden alarak, dar gelsin, bol gelsin uygulamaya çalışmak.
- Son on, on beş senedir yarım yamalak bilgilerin kolgezdiği internet ortamından görev tanımı ve hatta şema indirmek
Bunlar ve takip eden satırlarda sizlerle paylaşacağım diğer “Bilimsel Organizasyon Kuralları” dışında hareket etmek, sadece boşa kürek çekerek zaman yitirmek olmaktadır.
Organizasyon yaparken aşağıda kısaca açıklamaya çalıştığım kurallara mutlaka uymak gereklidir:
- AMAÇLARI BİLMEK VE DİKKATE ALMAK:
Her kurumun mevcut ve ileri dönük amaçları vardır. Organizasyon yapısı kurulurken bunları mutlaka dikkate almanız gerekir. Zira bir organizasyon yapısı en az beş yıl ve hatta on yıla kadar deforme edilmeden, küçük ekler gerekirse sadece onlar yapılarak süebilmelidir. Bir örnek vermem gerekirse, ihracat yapmayan fakat yakın bir kaç yılda bu işe girişecek bir kurumda bunu bilmek gerekecektir. Keza, farklı ve yep yeni bir ürün üretimini bandına almayı planlamış bir kurumda bunu bilerek organizasyon sistemine başlamak gereklidir. Stratejik planları geçtim, kısa vadeli planları bile yapmayan kurumlar, organizasyon çalışmalarına daha işin başında bir sıfır mağlup başlarlar.
- İHTİSASLAŞMANIN GEREKLİLİĞİ:
İhtisaslaşma bir kurumun başarısında ilk planda yer alır. Organizasyon sistemlerinde benim gördüğüm en kayda değer bir kaç hatalı örnek şunlardı:
Dev bir beyaz eşya firmasında endüstri mühendisliği ve bahçe dizaynı ve bakımı şefi vardı. Bir başka işletmede depocu satış da yapıyordu Nihayet bir başka işletmede gene depocu genel şöfürlük işleri ile satın alma konusunda da çalışıyordu.
Bunların her biri yüz kişi ve üzerinde eleman istihdam eden kurumlardı… İhtisaslaşma prensibi birbirini tamamlayan ve hatta öncelikle aynı olan işlerin belli bir grup olarak toplanmasıdır.
Unutmayalım ki işletmelerdeki en genel “Ana İşlevler” Satın Alma, Hammadde ve malzeme Depolama, Üretme, Mamul Depolama ve Satış diye ayırabileceğim konulardır.
Destek işler ise, Mali İşler, İnsan Kaynakları, Pazarlama, Kalite Sağlama ve Kontrol, ile Ar-Ge gibi temel destek konularıdır. İhtisaslaşma Prensibini en çok delen ve günümüzde de dünyanın her yerinde görülen bir uygulama Mali İşler ve İnsan Kaynakları (Eski adı ile personel İşleri) konularının tek yöneticilikte birleştirme hatasıdır. Bunların her ikisi de çok önemli destekleyici işlevler olmakla berber, Aynı üst yöneticide toplanmaları halinde, Mali İşlerin bütçeci, kontrolcü, hatta biraz hasis davranan yapısına karşısında Personel (İnsan Kaynakları) konusunun, tedarik, ücretlendirme, transportasyon, yemek ve ikram, işletmenin güvenliğini üst düzeyde sağlama gibi konularda masraf kapısı olan bir işlev olmasıdır. Zor da olsa ideal olan Bu iki önemli destek işevinin ayrı yöneticiliklerde genel müdürlüğe bağlanmasıdır.
- KOORDİNASYON ve EŞ GÜDÜM SAĞLAMA:
Her organizasyon sistemi kurum içerisinde eş güdümü sağlayacak şekilde planlanmalı ve kurulmalıdır. Zira her birim ve bölüm yöneticisi önce kendisine bağlı personel arasında koordinasyonu sağlamaktan, daha sonra da kendi düzeyindeki diğer yöneticiler ile koordinasyon sağlamaktan kısaca denge ve eşgüdüm içerisinde çalışmaktan sorumludur. Bunun için görev tanımlarında da kişinin bir görevi yaparken iletişim ve koordinasyon kurması gereken diğer birim ve bölümler mutlaka belirtilmelidir.
- SORUMLULUK ve SORUMLULUĞUN DEVREDİLEMEZ OLUŞU:
Her yönetici ve çalışan kendisine tanınan sahada, işlerini tam ve eksiksiz yapmaktan sorumludur. Bu nedenle görev tanımlarında sorumluluklar net olarak belirtilmelidir. Burada yeri gelmişken altını çizerek belirtmemde fayda olacak konu şudur: Yönetici kendi sorumluluğuna verilen görevleri yapmak veya yaptırtmaktan sorumludur. Örneğin bir “Bölge Satış Müdürü” bölgesindeki satış kotasını tutturmaktan bir üstüne mesela “Satış Müdürüne” karşı sorumludur. Bunu kendisi de kendisine bağlı satış temsilcileri yardımı ile yerine getirir. Bölge Satış Müdürü, bir üstüne hitaben, “Müdürüm, benim temsilciler, kotayı tutturamadılar sorumlu olan bana bağlı olan Satış Temsilcileridir .” diyemez!
- YÖNETİM UNVANLARI:
Bu konuda dikkatinizi çekmem gereken iki ana noktadan ilki, Yönetim unvanları, ilgili görevi olabildiğince açık olarak ifade edebilmelidir. Bu konuda en sık rastladığım hatalar, klasik anlamda satış yapacak bir “Satış Temsilcisi” ünvanı yerine, “Bölge Satış Sorumlusu” hatta bazen sorumlusu yerine yönetiicisi demek, daha da komik ve vahim olanı “Satış Danışmanı” diye bir unvan vermek ya da satış yapan kişiye “Pazarlamacı” unvanı vermektir. Bunlar ciddi ve bilim karşıtı hatalar olmaktadır. Sadece kafa karıştırırlar.
İkinci konu ise Koordinatör, Direktör, Müdür, Şef, Takım Lideri, vb. görev unvanlarının özellikle de birer tahsil göstergesi olmadığıdır. Bunlar ilgili kişilerin hangi bölüm veya birimlere ve kaç kişiye liderlik / yöneticilik ettikleri ile ilgili isimlerdir.
- GÖREVLERİN TANIMLANMASI:
Organizasyon şemaları olup, ilgili kutucuklardaki görevlerin tanımlanmadığı veya tanımlansa da dağıtılmadığı veya çok yetersiz ve muğlak tanımlandığı için işe yaramayan nice kurumlar görmüş bir hocanızım. Görev tanımları tam, net, anlaşılır olarak ve gereken koordinasyonu da içeren belgeler olmalıdır. He görev tanımında tanım sahibinin kullanacağı yetkiler de mutlaka belirtilmelidir.
- YETKİ DELEGASYONU:
Her yönetici ilgili görevi yapmak için gereken yetkileri yani (Kaynak Kullanma İznini) mutlaka almalıdır. Keza her yönetici kendine bağlı astlara da onların görevlerini tam ve eksiksiz yapabilmeleri için gereken yetkileri vermelidir.
- YETKİ VE SORUMLULUK DENGESİ:
Görevlerin yapılabilmesi için gereken yetkiler ne eksik ne fazla tam olarak ilgili birim ve bölümlerin personeline dağıtılmalı ve bunlar hem görev tanımlarında belirtilmeli hem de kabilse hazırlanacak bir “Yetki Onay Yönetmeliğinde” açıkça gösterilmelidir.
- EMİR KUMANDA TEKLİĞİ:
Her bir çalışan sadece tek amire sorumlu olmalıdır. Aksi takdirde başta aile şirketleri olmak üzere pek çok işletmede gördüğüm ve khaosa sebep olan çok başlılık ya da “Yedi Kocalı Hürmüz Sendromu” oluşur. Kimin ne iş yaptığı tam belli olmayan ve patronun, eşinin hatta çocuklarının her işe karıştığı işletmeler işlerin karıştığı, geciktiği, personelin bezginleşerek boş verdiği işletmeler durumuna gelmektedirler.
- KONTROL SAHASININ UYGUNLUĞU:
Her yönetici kendisine bağlı yöneticiler anlamında belli sayıda yönetici / personel ile muhatap olmalıdır. Bu elbet sektör ve göreve bağlı olarak küçük değişiklikler gösterse de, benim deneyimim üst düzey yönetimde mesela bir Genel Müdür’ün en fazla sekiz, ideal olan altı adet yöneticiyi verimli olarak yönlendirebileceği şeklindedir. İlk kademelerde ise bu sayı 20 htta 25 kişiye dek çıkabilir. Örneğin bir Ustabaşı kendisine bağlı (Aynı veya çok benzer işi yapan) yirmi kadar dikiş makinası operatörüne göz kulak olabilir.
- EN AZ SAYIDA KADEME OLMASI:
İşletmelerde olabildiğince az sayıda kademe olmalıdır. Örneğin Genel Müdür, Müdür ve Şef sonrası çalışan yönetici olmayan personel (Uzman, işçi, memur vb.) verimli ve yeterli olabilecekken bunu üç kademeden dörde hatta beşe çıkartmak işletmeler için adeta bir intihardır.
Zira kademe arttıkça üst kademelere doğru yansıyan ilk kademe hataları ve sıkıntıları perdelenir, sisleniri en üst yönetici, adet her şey tıkırında ve yolundaymış gibi “aldanabilir” hatta “aldatılabilir”. Buna karşılık da en üst kademeden verilen görev ve emirler, her bir kademede ilgili bölüm veya birim yöneticisinin kendisini garantiye almak kaygısı ile artırılması sonucu ilk kademeler yaklaştıkça adeta “acımasız” emir ve görevler haline gelmektedir. Bu acınası duruma bir örnek vermem gerekirse, Genel Müdürün “Fransa ihracatımız önemli aman gecikmeyelim on beş gün var bu kez ceza yeriz…” demesi, ilk kademelere yaklaştıkça; “Fransa ihracatında ceza yersek hepimiz yanacağız, on gün var haa… dikkatli ve hızlı çalışın”dan “Fransa ihracatı kabilse bu hafta tam ve kaliteli bitmeli. Izin mizin yok” hatta oradan da “Ammmann haa Fransa ihracatı yüzünden izinler kaldırıldı. Hastalanmak yasak, ölmek serbest. Gerekirse fazla mesai yapıp beş günde hazır olun” gibi saçma ve acımasız şekillere evrilebilmektedir.
- BENZER GÖREVLERİN GRUPLANMASI:
Başta da değindiğim “ihtisaslaşma prensibinin” benzeri ve tamamlayıcısı olan bu prensip, görevlerin daha verimli ve kaliteli yapılabilmesi için şarttır. Bunun için sektörün ve kurum amaçlarının dikkate alınması özellikle ve derinlemesine araştırılması gerekir. Sektöre ve iş yapış şekline göre, Genel Müdüre bağlı bir “Satış Müdürlüğü” olabileceği ve “Pazarlama ve Tanıtım Müdürlüğü” ayrı bir müdürlük olabileceği gibi farklı bir yaklaşım olarak “Pazarlama ve Satış Müdürlüğü” unvanı altında satış, satış destek ve pazarlama işlevleri ayrı “alt yöneticilikler” şeklinde organize edilebilir.
- DENGELİ YAPI:
Her başarılı işte olduğu gibi organizasyon konusunda da denge son derecede önemlidir. Denge klikleşmeleri, dukalıklar oluşmasını engelleyen bir prensiptir. Örneğin, Genel Müdüre bağlı beş adet müdürlükten bir tanesi direkt ve endirekt bağlı toplamda 100 kişiye bir diğeri ise on kişiye yöneticilik ediyorsa yüzlük müdür onluk müdüre “tabirimi mazur görün ama on basar!” Sadece bu nedenle bile bazı kurumlar Üretim birimlerini tamamen ayrı bir organizasyon şeklinde ayırabilmektedirler. Sonuç olarak elbet işin gerekliliği de dikkate alınarak her bir yöneticiliğe “olabildiğince” az ve dengeli sayıda personel bağlanmaya dikkat edilmelidir.
- SÜREKLİLİK VE UYUM:
Organizasyon sistemi de ne kadar uzmanca ve dikkatle yapılmış olsa da değişim ve gelişim sonucu en az yılda bir kontrol edilerek, yukarıdaki prensipler çerçevesinde yenilenip, geliştirilmelidir. Geliştirmeler bazı görevlerin kaldırılması, bazı görevlerin eklenmesi veya bazı görevlerin bir görevde birleştirilmesi gibi olabilir. En baştaki amaç prensibi dikkate alınır ve sistem ustaca kurulursa bu revizyon ihtiyacı azalır. Gene de sistemin senede bir kontrolü verimi için gereklidir. Kaldı ki “Performans Değerlendirme ve Liyakat Takdiri “ sistemlerinde her bir personelin görev tanımlarına ne kadar uyduğu da kontrol edilerek, puanlanmalı ve belli bir ağırlıkta kişinin değerlendirilmesinde mutlaka yer almalıdır.
Değerli dostlarım, artan başarılarınız için mutlaka, kurumca uyduğunuz ve size hem verim hem de kalite sağlayacak bilim çerçevesinde hazırlanmış bir organizasyonunuz olmalıdır.
Ahmet Levent ÖNER